子公司動態
Subsidiary dynamics
無創新不成活，創新思維引領乾港集團跨越2018！
1、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
軍事學術界有一種說法：傳統戰爭是將帥的戰爭，所謂運籌帷幄之中，決勝千里之外。21世紀的信息化戰場，則是以士官為主的“班長的戰場”。在傳統的軍隊概念中，班是最小的戰術單位，而班長也只是一個最小的戰術支點，所謂兵頭將尾。但是，在信息化條件下，遠程作戰能力強大，衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群進行火力配置，使得“班”這個最小的戰術單位，可以直接與指揮部信息轉換，制定作戰計劃。班長這個最小的戰術支點，有可能成為決定全局的要點。
迅速把握住“班長的戰爭”這一時代特征，是敏銳的企業家需要具備的能力。擁有七八萬名員工的華為公司掌門人任正非，就公開提出，要改變過去集團沖鋒的作戰方式，轉向“班長的戰爭”模式，以此來抓住“戰略機會點”。其理由是，“要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。
2、新的股權分配機制——賦能乾港集團班長式作戰體系
2018年10月10日對很多人來說已經記憶模糊，而對于李勇劍、劉金國、葛華三個人而言，是他們事業征程上濃墨重彩的一筆——集團董事長安俊峰先生把帥印交給他們，把指揮權交給一線，通過指揮權前移，讓小團隊在一線發現戰略機會，即時向相關各方請求支援，用現代化手段實施精確攻擊打擊，這正是許多創新型企業的成功經驗。
在中國，傳統企業也創新型企業生存模式各不相同，百年老店，匠人精神體現了傳統企業的屬性；股權分配制度，合伙人形式是瞬息萬變的信息化時代下，現代企業的大智慧的選擇。乾港集團自美博士生態貝殼粉涂料事業部成立以后，一個月后的11月15日，又將集團股東名單層層遞進，高巖、李翠蘋、丁紅艷也成為持股人，乾港大軍里，高舉帥印的“班長式”作戰方式，被有效、迅速地組建起來。
3、士兵突擊下的班長式作戰，在乾港集團效用幾何？
今年來，隨著乾港集團規模的壯大、市場的擴大，企業的組織模式必須相應改變。如果依然像過去那樣把大部分甚至所有權力都收到后方機關來，機關勢必越做越龐大，組織流程勢必越來越繁雜，指揮成本勢必越來越高，最后的結果往往是公司創新艱難，甚至被市場淘汰。
有企業家從實踐中得出經驗：創新產品的研發，五六個人的團隊即足矣。五六個人研發不了，五六十人也研發不了，就算配置到五六百人，還是難以成功。即使是一些大項目的開發，比如大型客機，也會分拆成一系列小課題，分頭進行研發，最后進行統一集成。因此，當下的創新型企業，“班長”往往成為決戰決勝的主力，打贏“班長的戰爭”已經成為競爭的利器。
無論的產品研發，還是團隊的管理，乾港集團有效劃分行政區域，打破大集團、大管家、一擁而上的經營管理模式，拆分成扁平化部隊，單兵作戰，賦能班長更多的指揮、作戰的權力，變化股權分配機制，真正地使企業你中有我，我中有你，創新二字在乾港集團地量化體現。
4、鷹的重生——創新思維，讓乾港生態鏈續寫崢嶸歲月
除了管理團隊，乾港集團事業版圖的構架，本身就是一個大寫，加粗的“創新”。了解乾港集團高層構架的人都知道，一家從環保涂料完成原始積累的企業蛻變成秦皇島一顆熠熠生光的民營企業，少不了來自互聯網企業、有過做大區高管經歷、在數字化時代領過作戰任務，并且擁有前瞻性眼光的人，才能厘清一瓶涂料和一堆互聯網代碼的關系。
乾港集團在實體業做得非常成熟的時候，并沒有固守戰果，而是將眼光轉向了互聯網與物聯網，而此時，我國并沒有成熟和成功的線上線下的互聯體系，乾港生態鏈和乾港產業鏈的布局，是創新在企業中的具象。
河北乾港企業管理集團有限公司前身始建于2007年，創始之初，乾港僅是做室內環保項目的單一性企業。但是乾港并沒有滿足于國內室內環保技術和產品，而是多次與國內外相關行業進行技術深入交流，深入了解市場需求及裝飾、建材行業現狀，總結各地區材料、氣候等多方面因素對室內環境的影響，及時調整技術實施方案的細節，并率先建成自己的研發中心和生產基地，并在2017年將美博士環保品牌做到上市企業。
然而，隨著消費者對室內空氣治理的不斷認知和室內環保業務的不斷擴大，國內幾乎一夜之間出現了許多室內空氣治理企業。面對行業紅海的出現，是繼續等待，還是突破瓶頸？乾港人同樣陷入了困惑。
作為環保領域的“頭排玩家”，集團繼續在環保領域深耕依舊能維持現有的發展，但隨著競爭對手的增加以及環保市場的日益飽和，集團的發展的速度必將放緩。
僅抱著環保領域不放，畢竟不是長久之計，在發展環保產業的同時，集團在家政保潔、汽車后市場、寵物美護等領域開始不斷嘗試，均取得不錯的發展。于是，一個大膽的想法在集團高層討論會上被提出，那就是：以環保產業為核心，多產業全面發展，各產業相互打通，形成集團自有的生態鏈體系——“乾港生態”。
在乾港領航人的引導下，集環保、壁材、家裝、蒸汽洗車、汽車改裝精養、家政保潔、寵物美護于一體，基于逸掌幫一站式綜合體驗店，及電商平臺、乾港商學院、品牌店鋪的服務于社會大眾的生態鏈系統應運而生。生態鏈覆蓋人服務、車服務、家服務、商務服務，涵蓋領域之廣、覆蓋面積之大、服務人群之多都遠超集團原有的環保業務體系。“乾港生態”一掃集團陷入環保行業競爭漩渦而無法自拔的窘境，為集團今后的發展指明了道路。
5、只有CEO的創新是遠遠不夠的
管理學上有一項關于管理寬度的研究，即在一個組織結構中，管理人員能夠有效實施直接管理的數目是多少？研究表明，一個管理者，不管才能多么杰出，層次多么高級，最有效的管理對象，都在個位數之內，這正好是一個“班”的人數。從這個意義上講，高層管理者，也是一位班長。在當下的信息化時代，培養能征善戰的“班長”，打贏“班長的戰爭”，應當成為企業和其他團體領導人的自覺，當然，也是一場新的考驗。
像許多自己就喜歡不斷試新的創始人一樣，乾港集團也體會到，光是火車頭干勁十足，團隊在懵懂中追隨，這樣的動力沒后勁，很快就熄火。“對管理者而言，不講認知，團隊永遠關注的都是領導嘴上表象的東西，很多企業家曾接觸過大量知識，好像一直在學習，結果大部分是無效學習，因為基礎的認知，大家不在一個面上。“企業想創新，思維模型是助推器，且無比重要。”傳統企業不知不覺就機制固化了。在創新型企業中，技術、管理、股權、產品構架，每一次創新的發生都是讓鷹涅槃重生的過程，痛苦、流言、懷疑交織在一起，重新啟動的機制，沒有同頻共振的士兵，不足以走到最后。
正因為此，乾港集團的“開講啦”聆聽思想的聲音，匯聚智慧的力量，每月一次的生日會在溫情脈脈中刻畫企業精神，乾港動力協會也將人才的儲備、干部的培養和選拔工作落到實處，上下同心的企業文化建設，讓創新推動創新，變化加持變化，我們預判公司在幾年內將具備能配合創新戰略落地的強組織能力，并且形成一種有黏性的文化，每個新員工一進來，看到所有人的語言、行為、交流都自然而然帶著一種標簽。
準確的企業定位，穩健、高速的發展，清晰的產業結構，健全的管理模式——在秦皇島企業界，乾港集團正以黑馬之姿一躍爭先。未來，乾港集團將“堅持以人為本，客戶至上的原則，打造百年企業，成為受尊重的企業”，帶動集團向更高的領域邁步發展。
